當今時代，基于不斷變化的市場需求、變化莫測的國際環(huán)境，以及疫情等“黑天鵝”事件的持續(xù)影響，傳統(tǒng)供應鏈正承受著過去幾十年從來未曾遇到的考驗和挑戰(zhàn)，供應鏈上的各方均面臨諸多困境。綜合近幾年國際國內(nèi)較為有代表性的供應鏈問題（如美國零售商面臨的“黑色星期五”供應鏈危機，2022年美國遇到奶粉荒）來看，筆者認為困境產(chǎn)生的原因主要有三方面：

首先，供應鏈是有承載力的；其次，供應鏈的傳導很花時間，供應鏈不可能做到實時反應，而是通過鏈條中的各個環(huán)節(jié)彼此交易實現(xiàn)；第三，供應鏈當中的要素互相制約，例如又快、又好、又便宜，這三個指標便互相制約。因此，供應鏈升級對于社會經(jīng)濟的影響是很大的，更別提對于企業(yè)的影響了。

(資料圖)

雖然過去幾年物聯(lián)網(wǎng)、ChatGPT、供應鏈控制塔等新興技術不斷出現(xiàn)，但是實際在供應鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型中并沒有太多讓人印象深刻的應用范例。而青島啤酒通過和藍幸軟件（上海）有限公司（以下簡稱“藍幸軟件”）合作，使用供應鏈決策中臺幫助他們帶來了實實在在的成本節(jié)省和效率提升。

青島啤酒供應鏈現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)

1.青島啤酒概況

青島啤酒股份有限公司（簡稱“青島啤酒”）是中國歷史悠久的啤酒制造廠商，目前品牌價值2182.25億元，連續(xù)19年位居中國啤酒行業(yè)首位，位列世界品牌500強。2021年青島啤酒廠成為全球首家啤酒飲料行業(yè)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)“燈塔工廠”。根據(jù)青島啤酒2022年年報，公司在國內(nèi)擁有57家全資和控股的啤酒生產(chǎn)企業(yè)，及2家聯(lián)營及合營啤酒生產(chǎn)企業(yè)，分布于全國 20 個省、直轄市、自治區(qū)。

青島啤酒公司大廈外景

2.青島啤酒供應鏈需求

（1）從供應鏈承載力來看

首先，工廠和產(chǎn)線數(shù)量有限，產(chǎn)線能做什么產(chǎn)品都是有限制的。投資新的產(chǎn)線當然可以，但是需要時間和成本，且各個工廠產(chǎn)線的效率、成本都是不一樣的。不可能說想什么時候生產(chǎn)、想生產(chǎn)什么都可以，這都需要從成本和承載力角度加以考慮；物流資源也不是無窮盡的。也不可能說想什么時候運輸就運輸、想存儲多少就存多少。啤酒較重，運輸和存儲成本都很高。其次需求的傳導需要時間但又需要保障新鮮度。青島啤酒的品質(zhì)非常之高，其工藝和品質(zhì)全球領先。啤酒從準備生產(chǎn)到消費者手里是需要時間的。從糖化、發(fā)酵、儲酒、過濾、包裝，到運輸、經(jīng)銷商入庫，再到銷費者手里，這個傳導過程需要時間，同時又需要保障啤酒的新鮮度。

所以如何平衡供應鏈當中相互制約的要素，在確保最高品質(zhì)和新鮮度的同時，在當前供應鏈承載力范圍內(nèi)，提高利潤率并以更加高效的方式運作，這是啤酒企業(yè)面臨的共性問題。

（2）從業(yè)務角度來看

管理人員的工作其實非常難，為了尋求這個平衡，到底哪個工廠什么時候產(chǎn)什么東西、產(chǎn)多少、運給誰、用什么運輸模式、東西存在哪里、存幾天? 這一系列的問題都會最終影響供應鏈的效率和成本。這些決策還需要考慮到營銷、生產(chǎn)、采購、物流、計劃、財務等諸多部門的訴求，靠人的經(jīng)驗很難有效地制定出全局最優(yōu)的方案，同時與各職能團隊、區(qū)域團隊，以及高層的溝通也面臨著巨大挑戰(zhàn)。成本要素拆解不清晰、約束要素考慮不全面、優(yōu)化方案無法進行快捷有效的解釋，使得總部的管理工作往往付出了巨大的時間成本。

（3）從數(shù)字化角度來看

青島啤酒已完成了供應鏈執(zhí)行層系統(tǒng)的數(shù)字化建設，建成了圍繞著ERP系統(tǒng)打造的，結(jié)合WMS、TMS、MES等眾多系統(tǒng)的執(zhí)行系統(tǒng)體系，并逐步完善補足系統(tǒng)空缺。如何利用執(zhí)行層系統(tǒng)積累的數(shù)據(jù)為業(yè)務決策提供價值，成為了公司供應鏈數(shù)字化建設下一步的重要任務之一。因此，對于一套具有智能化、自動化、科學化等特點的系統(tǒng)工具的需求也就應運而生。

供應鏈決策中臺在青島啤酒的應用

2022年，青島啤酒與藍幸軟件展開共同協(xié)作，借助藍幸軟件的智能化決策中臺產(chǎn)品，以青島啤酒供應鏈實際業(yè)務需要為出發(fā)點，共同打造符合青島啤酒業(yè)務要求，具有青島啤酒特色的智慧供應鏈決策中臺系統(tǒng)。

青島啤酒供應鏈決策中臺的建設目標和要求有四大要點：供應鏈決策數(shù)據(jù)的標準化、供應鏈決策數(shù)據(jù)工作流的自動化、端到端的供應鏈計劃和優(yōu)化、供應鏈決策的可視化。

1.供應鏈決策數(shù)據(jù)的標準化

雖然說很多企業(yè)都有數(shù)據(jù)中臺，但是中臺數(shù)據(jù)大多是原始數(shù)據(jù)的集合，如何結(jié)構(gòu)化的使用，如何將數(shù)據(jù)獲取標準化、供決策應用非常重要。

供應鏈決策中臺內(nèi)置了完善的決策框架和Pass層

青島啤酒依托藍幸軟件的供應鏈決策中臺中所需要的決策框架，實現(xiàn)了以下功能：一是將供應鏈主數(shù)據(jù)標準化；二是對端到端供應鏈路上發(fā)生的各項成本進行了標準化；三是供應鏈上的節(jié)點，如產(chǎn)線、倉庫等的限制（比如產(chǎn)能、運能等）進行了標準化；四是業(yè)務規(guī)則的標準化，業(yè)務運營中的規(guī)則是供應鏈所有的決策、計劃制定的重要依據(jù)，業(yè)務規(guī)則的完整性與可靠性可以極大提升決策和計劃落地執(zhí)行的可行性。

標準化來源于藍幸軟件供應鏈決策中臺中已經(jīng)預制好的決策框架，而這個決策框架基于藍幸軟件團隊過去20年數(shù)百個世界500強企業(yè)供應鏈決策框架的積累以及產(chǎn)品化（把這些框架濃縮在了一個軟件產(chǎn)品中）。

供應鏈決策中臺示例圖：自動化數(shù)據(jù)流程（非青島啤酒實際情況）

例如以往其他類似項目上，項目組在實施項目的時候，一定要進行大量的調(diào)研，問詢業(yè)務人員在決策中會考慮哪些因素并以此為基礎收集數(shù)據(jù)。但這些開放性的問題往往很難回答。而借助于藍幸軟件的決策中臺，這個過程則變成了一種選擇題，即業(yè)務應該考慮哪些要素，是否本次項目中要考慮，應該如何考慮。比如對于啤酒行業(yè)很重要的貨齡/新鮮度要素，藍幸軟件的決策中臺直接就有這一字段框架，那么問題就變成了在決策中應該如何考慮貨齡/新鮮度的要求。

2.供應鏈決策數(shù)據(jù)工作流的自動化

在建立了供應鏈數(shù)據(jù)標準化庫之后，需要通過自動化工作流的搭建，提高常用的計劃類決策場景的決策模型搭建效率。

3.端到端的供應鏈計劃和優(yōu)化

在絕大多數(shù)企業(yè)中，多采用人工或者利用一些國內(nèi)外的計劃系統(tǒng)由粗到細的方式進行決策和計劃。以月度供應計劃為例，首先總部統(tǒng)一制定主生產(chǎn)計劃；接著，由區(qū)域工廠結(jié)合產(chǎn)線、庫存與訂單分別制定更細的生產(chǎn)計劃；再以詳細生產(chǎn)計劃方案為基礎依次制定采購、發(fā)運等計劃。

這樣的方法有很大的問題：雖然能制定出來相應的生產(chǎn)計劃、采購計劃、發(fā)運計劃，但是基于一個計劃做好了，再做下一個計劃，每個計劃其實是基于單個職能部門的考慮而制定的，然后傳導到下個職能部門。處理效率不夠高，且沒有考慮供應鏈端到端成本最優(yōu)的計劃。

而結(jié)合供應鏈智能決策平臺，不僅可以高效精準地保證供需平衡，也可以綜合考慮端到端供應鏈路上生產(chǎn)、物流、原材料采購成本等相關成本，直接形成端到端成本最優(yōu)的計劃方案并協(xié)同各部門達成一致。

供應鏈決策中臺示例圖（非青島啤酒實際情況）

4.供應鏈決策可視化

端到端成本拆解與優(yōu)化可視加快了協(xié)同效率。基于系統(tǒng)制定的優(yōu)化方案，快速分析端到端鏈路成本中的不同成本項?；跀?shù)據(jù)的支撐，部門間的溝通更加高效，決策速度也隨之提升。另外，端到端鏈路成本拆解也可以支持企業(yè)開展持續(xù)優(yōu)化。供應鏈團隊可以非常清晰地找出總成本明顯偏高的供應路徑，迅速定位過高的成本項，支持運營過程中成本的分析、比較和持續(xù)優(yōu)化。

自上而下場景路徑示意圖

效果與建議

青島啤酒的供應鏈中心供應計劃負責人表示：“青島啤酒依托于藍幸 SCATLAS供應鏈決策中臺，統(tǒng)籌成本最佳的產(chǎn)銷計劃并落地，有效提升了青島啤酒供應鏈運營效率?！背藘?yōu)化成本以外，青島啤酒還利用決策模型的優(yōu)化方案有效降低了碳排放，因為決策模型優(yōu)化了運輸模式和運輸距離，這樣的優(yōu)化也帶來了運輸環(huán)節(jié)碳排放的下降。

除了業(yè)務價值之外，還有一點很重要：青島啤酒的智慧供應鏈決策中臺系統(tǒng)切實地響應和履行了國家“十四五”規(guī)劃中產(chǎn)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的呼喚和使命。作為行業(yè)的先行者，藍幸軟件將生產(chǎn)制造、經(jīng)營管理、智慧物流等的數(shù)字化協(xié)同到一個平臺當中，優(yōu)化決策。

回顧藍幸軟件供應鏈決策中臺在青島啤酒的成功應用，我們認為主要是基于以下幾方面因素：

首先，我們看到各行各業(yè)企業(yè)其實在供應鏈數(shù)字化以及數(shù)智化方面做了很多探索，也嘗試了不同的解決辦法，如雇傭咨詢公司梳理管理流程和團隊架構(gòu)，上線實施大數(shù)據(jù)中臺項目，定制開發(fā)特定節(jié)點的軟件解決方案等。這些方式有的取得了一定的成功，有的收效不顯著，不僅沒有達到預期的業(yè)務目標，反而使數(shù)字化成為日常工作的負擔，變成了“為數(shù)字化而數(shù)字化”。

其中的一個重要原因是：指望一上系統(tǒng)就要滿足所有的訴求，“既要、又要、還要”。這多是因為在過程中對項目目標和現(xiàn)有資源匹配情況的判斷出現(xiàn)偏差，產(chǎn)生了不切合實際的預期。

而青島啤酒和藍幸軟件的合作從一開始就確定了基調(diào)，即決策中臺的建設應該使用自上而下的應用策略，從大的層面入手，先做整體的規(guī)劃，再逐步向下深入。

在進行供應鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，先解決規(guī)劃層的問題，比如對年度產(chǎn)供銷規(guī)則的智能化決策。規(guī)劃層問題可充分考慮最完整的可能性，對于詳細規(guī)則約束可以不必完全考慮。對于業(yè)務規(guī)則的改變，要大膽假設，并通過模型運算論證，最后得出各種情況下的“指導規(guī)則”。注意，這里得出的是“規(guī)則”。

月度計劃層承接規(guī)劃層制定的指導性規(guī)則，結(jié)合月度的實際情況，制定出接下來一個月或幾個月的一般性規(guī)則。此時月度的需求計劃、生產(chǎn)計劃、供應計劃、庫存管控計劃、物料采購和備料計劃、酒液釀造計劃、運輸資源計劃等都需要逐一落實。但仍需要注意考慮約束條件和業(yè)務規(guī)則的細節(jié)程度，避免過度考慮一些日排程才應該考慮的問題。

只有通過這樣“自上而下，逐步細化”的方式，才可能促進公司的供應鏈戰(zhàn)略成功落地，并帶來真正的收益。

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