在產(chǎn)品和服務(wù)越來越難從激烈競爭中脫穎而出的大環(huán)境下，商業(yè)領(lǐng)袖們開始更多地呼吁在設(shè)計領(lǐng)域提升競爭力。那么設(shè)計要如何做才能增加商業(yè)價值?近日麥肯錫咨詢公司(McKinsey&Company)的一項開創(chuàng)性的新研究，終于開始將設(shè)計和商業(yè)之間的關(guān)系清晰勾勒出來。

麥肯錫歷時5年，在分析了300家上市公司的200萬份財務(wù)報告和10萬份設(shè)計項目后，發(fā)布了麥肯錫設(shè)計指數(shù)(MDI)報告。報告發(fā)現(xiàn)，在醫(yī)療技術(shù)、消費品和零售行業(yè)，那些重視設(shè)計并堅持設(shè)計實踐的企業(yè)，比同行的收入要高出32%，給股東的回報也增加了56%。

四因素增加設(shè)計價值

麥肯錫的研究人員試圖用回歸算法來分析和評估不同的設(shè)計行為。例如在研究過程中，他們將設(shè)計總監(jiān)置于公司最高管理層，或者將設(shè)計總監(jiān)的獎金和項目產(chǎn)品直接掛鉤，看將會對項目業(yè)績產(chǎn)生什么影響。

研究者發(fā)現(xiàn)，即使身在不同的領(lǐng)域當(dāng)中，但是影響并增加企業(yè)總收益的，主要源自于4個因素。這4個關(guān)鍵因素分別是：

一是像跟蹤成本和收入一樣，嚴格跟蹤設(shè)計所產(chǎn)生的影響。麥肯錫在報告中引用了一家游戲公司的例子，該公司通過對主頁的一個功能進行了細微的調(diào)整，就使產(chǎn)品銷售額提升了25%。

二是把用戶放在首位，加強與用戶的溝通，擴展用戶體驗。麥肯錫在報告中引用了一家連鎖酒店的案例，酒店向用戶展示了作為紀念品的橡皮小鴨，上面印有該酒店所在城市的形象，他們鼓勵用戶搜集不同城市的橡皮小鴨。通過數(shù)據(jù)跟蹤，單這一個項目就將用戶留存率提升了3%。

三是將設(shè)計師引入跨職能團隊，激勵頂尖的設(shè)計人才，做到“人盡其能”。麥肯錫報告中引了Spotify的案例，Spotify是一家消費品包裝公司，該公司營造了一個多元化的企業(yè)環(huán)境，并且賦予設(shè)計師足夠的自主權(quán)，支撐其創(chuàng)造足夠優(yōu)質(zhì)的設(shè)計。而同類公司的設(shè)計師往往需要拿出大量的時間給營銷團隊制作漂亮的幻燈片，這并沒有發(fā)揮設(shè)計師最大的價值。

四是鼓勵研究早期原型設(shè)計并適時進行創(chuàng)新迭代。產(chǎn)品或服務(wù)的推出并不意味著設(shè)計工作的結(jié)束。麥肯錫的研究報告中提到了一家游艇公司的產(chǎn)品設(shè)計。這家公司的設(shè)計師通過和乘客交流、借助支付數(shù)據(jù)，來評估哪些功能最受歡迎，并通過機器學(xué)習(xí)算法分析，發(fā)現(xiàn)船舶布局中的低效之處，從而進行調(diào)整和迭代，以改善用戶體驗。

實際上，能夠持續(xù)地在公司中執(zhí)行這四件事的公司，MDI得分會更高。MDI指數(shù)最終也與公司的盈利和總回報率成正比。

投入要恰到好處

最有意思的地方在于，MDI排名最靠前的25%的公司和后面75%的公司相比，在盈利和回報率上明顯高出更多，而后75%的公司之間的平均回報率增長并沒有那么明顯的區(qū)別。

換句話說，如果想要讓設(shè)計真正意義上發(fā)揮它點石成金的效果，企業(yè)必須真正地在麥肯錫提出的這4個領(lǐng)域中有所作為，甚至要超過這個標(biāo)準。

麥肯錫咨詢公司合伙人BenedictSheppard表示，企業(yè)每在設(shè)計上投入一美元，所獲得的收益要遠超他們的預(yù)期，但對于那些一開始就真正專精于設(shè)計的公司而言，再在MDI上做提升，就產(chǎn)生不了成比例的財務(wù)影響了。

“對于企業(yè)而言，需要作出合理決策。”Sheppard說道：“我們是否要認真對待設(shè)計，或者說，在目前這個局面之下，要投入多少?坦率地講，如果想要用好設(shè)計，那么在設(shè)計建設(shè)方面，要恰到好處才能得到最好收益。”

需高層大力支持

其實，目前大部分的公司都未能完全實現(xiàn)麥肯錫提出的這4個因素。報告發(fā)現(xiàn)，超過40%的企業(yè)在開發(fā)過程中根本不與用戶交流，約50%的企業(yè)沒有客觀的方法來評估他們設(shè)計團隊的產(chǎn)出。只有不到5%的受訪者表示，他們的領(lǐng)導(dǎo)能夠以數(shù)據(jù)驅(qū)動、客觀的方式做出與設(shè)計相關(guān)的決策。大約60%的被調(diào)查公司并沒有在設(shè)計之初就勾勒出目標(biāo)原型，而只在開發(fā)過程的后期使用原型。值得注意的是，這些問題并不是單靠公司的設(shè)計師自己就能解決的，這些問題全部都是“自上而下”的問題。

正如同報告當(dāng)中所寫的：“由于沒有明確的方法將設(shè)計和企業(yè)盈利聯(lián)系起來。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)往往不愿意將稀缺資源向設(shè)計部門傾斜，這個本身是有問題的。因為我們的研究發(fā)現(xiàn)，強大而一致的設(shè)計環(huán)境牽涉到公司的許多關(guān)鍵驅(qū)動因素，而這些都需要公司高層來決策和投資。盡管許多設(shè)計師敏銳的意識到了涉及MDI的4個因素，或者其中的部分因素，但是不論是哪一個方面，都不是企業(yè)中的設(shè)計師能夠單獨解決的，往往需要領(lǐng)導(dǎo)層的支持才行。”

如何構(gòu)建設(shè)計文化

那么，一個從來都沒有“以設(shè)計為中心文化”的企業(yè)，到底要如何構(gòu)建起公司的設(shè)計文化呢?研究報告建議，選擇一個項目作為試點，對4個因素中的每一項都做出規(guī)劃就會發(fā)現(xiàn)，僅僅是試點，就能給公司帶來更好的財務(wù)結(jié)果。

舉個例子，一家醫(yī)療設(shè)備公司，在設(shè)計新的手術(shù)設(shè)備的時候，通過組建跨職能的設(shè)計團隊，在設(shè)計前中后期共創(chuàng)建了110多個原型和概念設(shè)計，期間不斷地和一線的外科醫(yī)生溝通，吸收反饋建議，并在兩年時間內(nèi)進行測試和迭代，且將公司高管的獎金和產(chǎn)品可用性直接掛鉤。最終，這家公司的產(chǎn)品可用性得分比競爭對手的產(chǎn)品高出12個百分點，而公司的市場份額更是上升了40%。

綜合來看，MDI提出的4個設(shè)計管理要素確實可以提升企業(yè)的收益。而目前很多企業(yè)都還沒有意識到設(shè)計的重要性。Sheppard說：“這份報告提出了設(shè)計師們早就明白而企業(yè)管理層依然不太理解的問題，這昭示著新時代的到來———如今的設(shè)計是高管層的話題，這是設(shè)計發(fā)展必經(jīng)的過程。”

高明靜

(中國工業(yè)報記者編譯)